这本书属于典型的方法论,在这之前我对这种方法论是持怀疑的态度的,总觉得说的云里雾里,没有深刻的体会,在经历了几个团队的起起落落之后逐渐发现,好的管理和工作方法对于一个团队价值的体现是多么的重要。看完这本书之后,没有太多新奇的东西和感受,不过倒有些方法的综合运用感觉会有些价值。这里简单的记录下《OKR工作法》中重要的方法和相关笔记:

OKR的定义

OKR(Objective and Key Results),中文译为目标与关键结果,在这里,O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Results)。目标就是你想做什么事情(比如,上线一款游戏),关键结果就是如何确认你做到了这件事(比如,一天2.5万下载量或一天30w的收入)。

OKR的基本原理

目标用来明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上,目标设定的是一段时间的目标,通常为一个季度;关键结果用来判定到期时目标是否达成。设定目标遵循三个原则

  1. 目标要明确方向并且鼓舞人心
  2. 目标要有时间期限
  3. 由独立的团队来执行目标

关键结果设定为50%可达成的可量化的目标,正视50%的失败

自上而下的关联

OKR应该是自上而下关联的

公司应该设定公司的OKR,然后在每个部门都要思考如何设定自己的OKR,

工作流

  1. 设置有挑战的目标,需要那种有一半把握能达到的目标,把握不能太高,也不能太低,然后带领团队尽最大的努力实现它。
  2. 让团队成员共同讨论制定OKR,每周一开的例会用来讨论下面清单,明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。

okr.001

  1. 每周五可在轻松的氛围中与团队分享各自本周完成的工作,季度,半年,一年分别进行成果盘点

建议

  1. 只设置一个公司级别的OKR,除非公司有多条业务线。这就是聚焦
  2. 给自己三个月的时间去挑战OKR,一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
  3. 目标里不要有传统绩效考核指标,目标需要能够鼓舞人心。
  4. 在每周盘点进度时,先从公司OKR开始,然后沟通部门级别的,不需要在会议上沟通个人OKR,个人OKR只需要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度
  5. OKR时自上而下关联的。先设定公司的OKR,然后是部门的,最后是个人的。
  6. 周一的OKR进度确定是一次谈话,而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
  7. 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施,也要有自下而上的成分,要让所有人都能参与其中。
  8. 把OKR公之于众。
  9. 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂,可以让团队保持乐观积极的态度。

总结

现如今各种目标管理方法,工具选择很多,但是仅仅学会方法和工具的运用,和真正的去坚持做一件事情却完全是两码事。但愿更加科学的方法却能让我们事半功倍,共勉!